Transformation digitale du patron, une question de croyances

Sébastien Broquet Transformation numérique 0 Comments

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Malgré le buzz ambiant autour de la transformation digitale, les effets de tous ces mots sur la plupart des entreprises sont pour ainsi dire inexistants.

 

Transformation digitale ou pas

Cet article est une interprétation d’un article en anglais de Harvard Business review par Barry LibertMegan Beck et Yoram (Jerry) Wind du 1er juin 2016.

 

La transformation numérique s’arrête ou échoue pour de nombreuses raisons mais dans le plupart des cas c’est surtout parce que des changements mineurs à la surface des organisations ne changent rien à l’organisation fondamentale de l’entreprise. Embaucher un “Chief Digital Officer” sans budget et sans réel pouvoir ça n’est pas faire de la transformation digitale. Augmenter le budget des médias sociaux ou développer une “app” ne sont pas non plus suffisants. De nombreuses organisations bien installées espèrent qu’elles pourront rester compétitives en ne faisant que des améliorations mineures alors que leurs nouveaux concurrents ont une approche différente sur à peu près tout.

La vrai transformation numérique requiert des mutations plus profondes notamment au niveau des croyances fondamentales de l’équipe de direction. Les changements de surface créent de petites différences locales, les changements de croyances se diffusent dans toute l’organisation. Voila pourquoi la transformation digitale se traduit par beaucoup de discussions, peu d’action et très peu d’effets réels.

Chaque industrie s’est construite autour d’hypothèses traditionnelles, de comportements et de croyances sur la création de valeur (qu’il s’agissent de revenus, de profits ou de retour sur investissement). Dans l’industrie, les dirigeants investissent dans des usines, des terrains et des équipements et gèrent de façon précise les stocks et la productions. Dans le consulting, on investit dans les recrutements et la formation et l’on suit de façon précise l’utilisation du temps. Dans la vente, la fidélisation du client, la rétention et le prix du mettre carré font la loi et chez les leaders des réseaux digitaux toute l’attention se reporte sur le nombre de membres et leurs interactions.

Ces croyances au sujet de la valeur et comment la créer pilotent les stratégies déployées par les dirigeants, les personnes recrutées et leurs compétences et, plus important, les systèmes de mesure mis en place pour évaluer la performance et guider les décisions. Dans les plupart des activités, ces croyances de base sont des forteresses imprenables jusqu’à ce qu’une start-up supportée par un fond d’investissement surgisse et les mette sans dessus dessous. La liste des nouveaux entrants disrupteurs ne cesse de grossir et leur élément différenciateur principal est clair : ils apportent de nouveaux schémas mentaux dans des industries existantes et créent de nouveaux business models que les consommateurs et les investisseurs adorent.

Jeffrey Immelt, CEO de GE, a démarré l’année 2016 en disant: “Nous ne pouvons plus être une entreprise industrielle. Nous devons plutôt ressembler à Oracle, nous devons ressembler à Microsoft”. Pour y parvenir il prévoit de “faire évoluer notre business model en conséquence”. Immelt ajoute que le succès implique pour GE de changer à de nombreux niveaux, le recrutement, la gestion client, la technologie….

Immelt parle de changements profonds, pas d’ajustements superficiels. GE, comme la majorité des autres organisations sur le marché a une histoire longue et forte concentrée sur la fabrication, la distribution et la vente de produits diversifiés incluant des moteurs d’avions et de trains, de l’électroménager et même des turbines éoliennes. Mais dans un monde qui évolue d’une économie physique vers une économie digitale, qui passe d’un monde d’entreprises à un monde de réseaux, maintenir cette stratégie est une garantie d’échec. La capacité d’adaptation n’a jamais été aussi importante qu’aujourd’hui.

Mais comment faire évoluer un business model obsolète vers un autre qui génère plus de croissante, de meilleures marges et des baisses de coûts ? Commencez par vous même. Changer votre schéma mental est un pré-requis pour changer votre business model. Nous avons vus des patrons embrasser l’ère digitale, y compris des patrons avec des décennies d’histoire dans des industries traditionnelles, mais faire de même nécessite de remettre en questions vos croyances fondamentales, un processus qui généralement ressemble à ceci :

  1. Identifiez comment vos comportements fondamentaux se manifestent dans votre entreprise. Analysez vos principes directeurs, vos arbitrages en termes de capitaux et de gestion du temps et les métriques clés que vous suivez. Pour un patron d’usine, par exemple, la plupart de ces dimensions tourneraient autour de la production et du management de produits physiques.
  2. Découvrez quelles croyances motivent ces comportements. Cette étape nécessite pas mal de réflexion et souvent les “best practices” de votre secteur influenceront votre raisonnement. Concentrez vous sur vos croyances en termes de propriété, de création de valeur et de business model. Par exemple, un croyance fondamentale pourrait être  “les immobilisations sont durables et fiables, les gens sont volatiles et risqués.”
  3. Inversez vos croyances de base et analysez en les implications. Par exemple, en réponse à la croyance de la supériorité des biens physiques vous pouvez envisager que les “propriétés sont plus risquées que les autres atouts”. Trouvez une inversion qui résonne pour vous, une qui pourrait bien être vraie, et réfléchissez en quoi cette nouvelle croyance pourrait changer votre comportement.
  4. Extrapolez sur les implications que ces nouvelles croyances pourraient avoir sur la stratégie, les répartitions budgétaires et les métriques clés. Posez vous la question de savoir si d’autres entreprises de votre secteur fonctionnent sur la base de ces croyances et comment cela pourrait mener à une disruption. Prenez en comptes les implications de ces croyances pour vos clients, employés, fournisseurs et investisseurs.
  5. Agissez conformément à vos nouvelles croyances et partagez les avec vos pairs. Changez consciemment vos actions jusqu’à ce que de nouvelle habitudes prennent forment, particulièrement en ce qui concerne les allocations de ressources mais également plus largement sur des sujets comme le recrutement, la formation et les KPI.

L’étape fondamentale est l’inversion, embrasser de nouvelles croyances qui vont probablement entrer en conflit avec les croyances traditionnelles de votre industrie et de votre entreprise. La seconde est de réellement allouer les ressources différemment. Sous Immelt, GE a décidé de “faire plutôt qu’acheter” et de développer les capacités nécessaires en interne. Pour beaucoup d’organisations, une acquisition ou un partenariat peuvent aider à transformer de nouvelles croyances en réalité.

La direction de Général Motor’s a décidé début 2016 qu’elle voulait faire partie du changement de business model dans les transports, une industrie qui se transforme rapidement avec l’auto-partage et les véhicules autonomes. M. Ammann, son président, a déclaré : ” Nous pensons qu’il y aura plus de changement dans le monde de la mobilité dans les 5 prochaines années que dans les 50 précédentes” et ils veulent clairement en faire partie. GM a annoncé qu’il allait investir 500 millions de dollars dans Lyft, une plateforme d’auto-partage à l’occasion de sa dernière ronde de financement d’1 milliard de dollars.

Lyft représente un nouveau business model d’usage de la voiture. Comme le dit le président de Lyft : ” nous croyons fermement que la mise sur le marché des véhicules autonomes se fera au travers des réseaux et pas par la possession individuelle”. GM a intégré cette croyance sur l’industrie des voitures et fait un pari en capitalisant sur ce nouveau futur.

Il est clair que GE et GM se consacrent à nouveau futur qui requiert un nouveau business model. Et vous et votre organisation ? Etes vous prêts à analyser vos croyances fondamentales ? Voulez vous comprendre et investir dans les technologies qui supportent de nouveaux business models plus évolutifs ? Et êtes vous prêtes à collaborer et partager de la valeurs avec les réseaux qui vous entourent ? Si la réponse est non, je vous conseille de jeter un oeil à cette étude ou à me contacter pour vous demander combien de temps vous avez avant que les réseaux n’infiltrent votre marché. Nous pensons que la solution est évidente: il temps d’arrêter de parler et commencer à faire.

Résumé
Transformation digitale du patron, une question de croyances
Sujet
Transformation digitale du patron, une question de croyances
Description
Chefs d'entreprises, la première chose à changer pour garantir la transformation numérique de votre entreprise, c'est vous.
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Digital Senpai
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